今年2月，綠色能源新創 Octopus Energy 的老闆Greg Jackson在接受 BBC 《 CEO 秘密》(CEO Secrets)採訪時表示，他不相信人力資源部門會讓員工更快樂或更有生產力，所以他的公司沒有這樣的部門。
這當然是一個大膽的主張。雖然企業內部沒有人力資源有很多原因，比如規模太小或選擇外包，但在 Octopus ，他們選擇的是將具相應能力的人員分散到公司內部的各團隊，而不是建立一個集中的部門。
儘管該公司擁有超過1200名員工，但從事與人員相關工作的員工不足10人： 一個人力資源業務合作夥伴(HRBP)是財務部的一員；兩名招聘人員直接與經理合作尋找候選人；銷售團隊下面有兩名培訓專業人員。最直接的人力資源任務則由管理人員處理，他們對自己的團隊負責，並在被授予管理職責之前接受處理人力資源相關問題的培訓。該公司將這種模式描述為沒有人力資源部門的小型企業的「放大版」。
Jackson表示，這種方法源於帕金森定律(Parkinson’s Law)。「一旦你成立了一個部門，它就會為自己創造『需求』 — — 它會透過自己的觀點看世界，然後擴大規模來滿足它所看到的需求。」他補充道，「這不僅會給公司增加成本，還會增加組織僵化和摩擦，因為各部門會忙於向其它部門施加壓力，每個部門都想滿足自身需求。」
儘管這種安排無疑會引起人力資源界的關注，但Octopus Energy 並不是第一個屏除傳統人資部門架構的規模性組織，也不會是最後一個。英國的零售商Timpson也以其非傳統的人事做法出名，在組織的區域層級，他們只有一個非常基本的「員工支持(people support)」團隊。
這種對許多人來說似乎站不住腳的安排已被證明是有充分理由的。Jackson表示，Octopus內的管理者擁有更多的自主權、比多數同行擁有更廣的管理經驗、也可以自由地按照自己認為合適的方式領導團隊，而不必「害怕」官僚階層制度。「經理們不需要一個部門告訴他們如何做自己的工作 — — 他們應該能夠主動接觸和尋找所需的專業知識。而這正是其他小公司的做法，而且很有效。」他解釋道。
雖然這種分散式的架構模式顯然適用於Octopus，但Jackson也承認，它可能不適用於其它公司。這是一個組織必須做出的選擇，英國特許人事和發展協會主任 David D’Souza 解釋說。「每個組織都希望能夠培訓發展自己的員工、雇傭員工、支付員工薪水並提供支持，但他們都會要面臨一個抉擇是，『你是否要建立一個中心來集中這些功能？』你要移轉(devolve)那些職責和能力？還是採用傳統的模式，由一個專門的人力資源部門來處理所有這些事情？」
克蘭菲爾德管理學院(Cranfield School of Management)的人力資源管理教授Emma Parry認為，雖然理論上設立一間沒有人資部門的公司是可行的：你可以請外部顧問為你設計組織政策和架構、請人來培訓主管們如何激勵員工、外包所有薪酬相關任務，且當你真的遇到問題時再請個領域專家來處理即可，但實踐上仍然會有許多麻煩與潛在的問題。
儘管直線主管一直在承擔一些人力資源任務，比如招聘和晉升人員，但這些潛在的問題之一就是需要遵守不斷增加的法條數。他們得花更多精力和時間來知道並理解這些繁雜的勞動法令。
除了法令問題外，組織還會面臨缺乏具備相關經驗和專業知識的人才的風險。Charles Russell Speechlys 律師事務所的人力資源顧問Lucy Heath解釋，一個合格的人力資源人員，無論他是內部人員還是外部人員，都會具備合適的資格和處理問題的專業知識。Foxtons的CPO，Sarah Mason也補充道，如果沒有這些專業知識，直線主管可能會在不經意間造成問題。要確保其它人資任務被順利執行，也需要具備專門知識，例如了解偏見和不同的甄選方法會如何影響招聘的過程。
亨利商學院(Henley Business School)人力資源管理副教授Washika Haak-Saheem也指出，如果沒有一個中央集權的人力資源部門，企業的政策和實踐之間可能會存在巨大差異。你有政策，但直線主管可能會採用不同的做法。而這可能會危害並侵蝕組織的政策、價值觀和文化。
此外，當企業希望發展人事策略時，這也可能會造成阻礙。「人力資源攸關的是你如何激出員工最好的表現以達成組織策略，而我不認為你可以期待直線主管完全理解要怎麼做到這件事。」與此同時，將更多的責任賦予直線主管身上，對他們來說也會是個問題。組織不應要求他們做圍繞管理的所有任務，處理組織中每個衝突、不滿和挑戰。
上述的問題便出現在美國的 LRN 公司(LRN Corp.)身上，該公司主要業務是為其他組織提供道德性、合規性和企業文化方面的諮詢和教育，在幾年前進行重組時他們廢除了大多數的職稱和部門名，並解散了公司的人資部門。內部員工表示公司的招聘過程變成了一個漫長而複雜的考驗，員工們費力地想弄清楚一個新員工應該具備什麽樣的技能和薪水。同時，公司的高階主管們成了「所有事情的最終決策者」，而這製造了瓶頸(bottleneck)。
但是對於HR們來說，也許比沒有人資部門的缺點更為緊迫的問題是，為什麽一些企業認為這是一件好事。D’Souza 表示: 「特別是對於那些處於發展初期的小型企業來說，沒有人資是非常有吸引力的，尤其是當它們把人資與過往人力資源可能會涉及的一些事情聯系起來時 — — 如管理或創建官僚機構，或者制定政策來阻礙它們。」
德勤(Deloitte)和經濟學人(The Economist)曾針對全球468家公司進行了調查，發現人力資源管理在策略上被忽視，甚至在傳統的人力資源事務上也常常被忽視。只有23%的企業領導人認為，他們的人力資源部門目前在其訂立企業策略的過程中扮演重要角色，並對企業運營成果產生重大影響。
作為研究的一部分，Haak-Saheem訪談了科技、 IT 和工程產業的年輕CEO們，他們認為人力資源對行政管理有好處，也願意將其外包，但直線主管應該能夠照看自己的員工。「我認為，這是出自於他們自己對人資能做什麽、不能做什麽的認知。」
對許多人而言，與其他職位相比，人資團隊可能被視為一個「責任最少」的部門。例如，在IT部門，大部分員工都忙於工作，眼睛黏在螢幕上，盡力保護公司免受惡意攻擊，每天寫code來支持業務產品或服務。與此同時，人力資源部只是在辦公室里四處閒晃，像老鷹一樣盯著員工，這看起來既乏味又簡單好做。人們也常認為人資只是用來讓辦公環境工作起來更有趣、鼓勵員工、舉辦旅遊或各式活動，還有每天玩玩「聘雇和炒魷魚的遊戲(hire and fire games)」。
Parry承認，人力資源的形象和價值長期存在一個問題。她表示，當人們希望自己的組織走在最前線且靈活時，他們會認為人力資源管理是一種非常交易性的(transactional)、官僚主義的和過時的東西。這也正是為何人力資源管理在這幾十年來不斷試圖證明它的價值，並從行政管理的形象轉變為更具戰略性的事項。
人們出現這種認知的可能的原因之一是其過往遇過的人資經驗所致。「不幸的是，很多人都有恐怖經驗。」Mayson說。「我們需要打破這種狀況，確保也有大量案例表明，人資能支持良好的人事實踐(people practices)和積極的工作環境，並促成有意義的職涯發展。」
另外，D’Souza 指出，曾有過不太好的經歷並不意味著老闆們應該完全忽略這一部門的功能。「沒有人想要一個糟糕的人力資源部門，但這不代表人們根本不想要一個人力資源部門。」但是，如果人資確實有一個不好的名聲，我們又該如何反轉它呢？D’Souza 強調解決這類公關(PR)問題的最好方法就是讓問題消失。「因此，隨著這個專業繼續產生更大影響，你會發現有更多CEO支持這個專業，這比我們談論自己有多優秀更有意義。」但這並不意味著人資專業人士應該避免談論他們有多優秀。「每個組織內部都會有一個定位可讓人力資源團隊真正清楚他們所增加的價值，並確保他們所做的是為了支持、而非控制組織。」
Parry也表示，人資的工作就是當人們認為公司運作太緩慢無效率或太多繁文縟節時推動改變。「我更希望看到全世界的 Timpsons 和 Octopus Energies 與人資合作，並詢問他們如何才能以促進敏捷性和授權的方式管理人力資源。這肯定比僅僅說『擺脫正式的功能會讓一切變得更好』更有成效。」
本篇文章的重點回顧：
- 許多組織認為傳統的人力資源部門扼殺了創新，其制定的政策和流程也拖累了組織。此外，蓬勃發展的人資軟體也使人事相關任務的自動化或外包變得比過往更加容易。這些因素導致一些新組織，如能源新創 Octopus Energy，選擇裁撤人資部門。
- Octopus的CEO Jackson表示，這麼做之後，管理者擁有更多的自主權、和更廣的管理經驗、也可以自由地按照自己認為合適的方式領導團隊。這麼做也可以減少組織僵化和摩擦。
- 克蘭菲爾德管理學院(Cranfield School of Management)的人力資源管理教授Emma Parry認為，理論上設立一間沒有人資部門的公司是可行的，但實踐上仍然會有許多麻煩與潛在的問題。
- 這些潛在的問題包括：(1)直線主管得花更多精力來理解繁雜且不斷增加的勞動法令；(2)缺乏專業人資知識的直線主管可能會在不經意間造成問題；(3)直線主管本身無法承擔那麼多的責任和要處理的事項；(4)沒有一個中央集權的人力資源部門，企業的政策和實踐之間可能會存在巨大差異，繼而傷害到組織
- 面對這樣的趨勢，人資工作者們應回過頭思考的是「為什麽一些企業認為這是一件好事。」而這源自於人們自己一套「人資能做什麽、不能做什麽」的認知，或者跟其過往所碰過的恐怖經驗有關。
- 而要反轉人資的名聲需要解決根本的問題，人資要繼續證明其能支持良好的人事實踐(people practices)和積極的工作環境，並促成有意義的職涯發展，以及在公司運作緩慢或擁有太多規範時推動改變。
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Reference:
Meet the billion-pound company without an HR department, by Eleanor Whitehouse, People Management
Companies Say No to Having an HR Department, by Lauren Weber and Rachel Feintzeig, The Wall Street Journal
How Companies Will Look Like WITHOUT Human Resources, HR in Asia
