回饋是任何組織運作的重要組成部分，定期的回饋可以提升領導力並使公司文化保持精實、創新和高績效，許多研究也證明，給予、接收回饋也可幫助人們認知自己的不足之處並進而改善(Zhao, 1998)。
而現今多數的組織在推行360度評量(360-degree feedback)時，常會選擇採用匿名的回饋制(Westerman & Rosse, 1997)，這普遍是出於我們對匿名制可鼓勵人們暢所欲言(e.g., Azechi, 2000; Scott, 2004)以及可使他人專注在意見的內容(e.g., Marx, 2001; Scott, 2004)的認知。其他研究也指出匿名性可以增加人們的心理安全感 (Festinger, Pepitone, & Newcomb, 1952)。
但是，擁有匿名回饋制的好處有時可能會被它給員工帶來的潛在損害所抵消。縱使多數人認為匿名性可使人們提供誠實的回饋，部分學者有不同的看法，他們指出匿名性會導致更多的不準確、帶偏見以及自利的(self-serving)的資訊夾雜於回饋中(Ghorpade, 2000)。事實上，沒有研究顯示匿名能讓人吐實，只要人無需當責，就有可能扭曲答案(P. Carlson, 2005)。
此外，當匿名制被引入並成為給予回饋的常態時，那些負面回饋或指正通常變得不那麽具體，因為指出細節或提供脈絡可能會讓給予回饋者暴露自己的身份。在人們接受到匿名回饋時，也易出現不相信或質疑給予者背後動機的情況，這進一步會損害組織內部的信任程度。
我知道這聽起來有點反直覺，你可能會想「但我們一直以來都是這麼做的，而且我覺得成效不錯」。我並非要否定匿名回饋制，而是在你或領導階層要進行360度評量或各種季度的評量時，不妨可以先將匿名制與公開回饋制作比較與評估。
雖然公開透明的實名回饋制可能無法保護給予回饋者免受處罰或其他不良後果影響（話說如果這是你採用匿名制最主要想避免的事，那也表示你的組織存在更大的問題），但保持公開透明能夠帶來以下的好處：
- 公開透明能開啟持續對話
當員工得到他人給予的回饋，並且知道回饋來自誰，這立刻為雙方提供了一個對話的機會，他們將有機會對收到的回饋提供回饋，進而加強持續的回饋文化。
2. 公開透明能鼓勵建設性的回饋
匿名回饋制有時會導致「不文明」的行為（諸如藉機洩憤、謾罵等），而保持公開透明會鼓勵員工對團隊負責 — — 員工知道他的名字和他的發言將會被連結在一起，這會提高專業性和回饋的建設性。
3. 公開透明能提升團隊的信任度
如果員工擔心在一個透明的系統中誠實給予回饋會導致潛在的不良後果，那麽你應該在此之前先發展和建立一定程度的信任。向你的團隊澄清給予誠實和透明的回饋後，不會有任何負面的後果，是一個好的開始。
此外，設立一些基本規則和如何提供建設性回饋的指南也會有幫助。
4. 回饋將變得更具體、更可行
採用匿名回饋制時，員工可能會避免給出太多的細節，以免曝露身份。而在公開透明的回饋制中，員工能夠提出更多細節，並提供具體的和可行的改進措施給接收者。
那麼，我該選擇公開透明還是匿名的回饋制？
讓你的公司文化引導你
如果你的團隊文化一個公開透明的、包含了「徹底坦率 (Radical candor，不只給予關心，在成員表現不理想時也會勇敢糾正）」等溝通風格，那麼公開回饋者的身份能夠強化這種文化。
如果你擔心員工可能害怕再給予他人回饋後出現意料外的不良結果，那麽在這背後的問題很可能是「該如何提供建設性回饋」。這也為你的團隊提供了一個指導的機會，讓成員們更好地理解他們可以怎麼提供透明的回饋。
調查你的團隊
你可以使用問卷等來調查員工對公開透明的回饋制以及對匿名回饋制的態度。這樣你就可以了解員工在接收者知道反饋來自誰的情況下，是否還願意提供回饋，或者他們偏好保持匿名。
你可以利用這個機會向你的團隊介紹每個方案各自的好處與壞處，包含其有效性(validity)、當責性、對成員的行為的影響以及信任問題等。
詢問你的團隊需要什麼
詢問他們需要什麼來給予實名的回饋，並努力滿足這些條件，包括但不限於強調不會強迫任何成員分享他不願意說出來的事、向成員保證不論他們給予怎麼樣的回饋都不會面臨懲罰、設立一些基本規則來確保安全性等。
如果我們還是選擇了匿名制？
如果你的團隊更喜歡匿名回饋制，或者組織的領導階層已決定這是最好的方法，那麽你可以做以下兩件事來確保這對每個人都是一個正面的體驗：
- 設定明確的期望和界線
為員工制定一些期望和指南，以幫助他們更好地理解你所希望看見的回饋水平。列出一些基本規則以及匿名反饋時使用的語調將有助於你引導他們提供更具建設性的回饋。
2. 鼓勵具體
採用匿名回饋制時，成員就有可能得不到可行的回饋，甚至可能得到負面且非建設性的意見。為了解決這個問題，提供指南教導員工「如何給予建設性回饋和可行方案」很重要。
而不論你們最後選擇了公開實名制或匿名制，在給予或接受回饋時，你們都可以參考Netflix執行長里德·海斯汀(Reed Hastings)在《零規則》一書中提到的四個原則，作為教導成員的指南：
給予回饋時
- 以協助為目的：
誠實不代表你可以暢所欲言而不考慮你的話語對他人的影響，在給予回饋前應先思考過，以良善的立意為出發，清楚解釋改變某個特定行為對於對方或公司有何好處，而不是對你有何好處。
例如將「你在和客戶開會時別剔牙，很難看」改為「你在和客戶開會時別剔牙，客戶比較會認可你的專業，我們也比較有機會與客戶建立穩固的關係。」
2. 可實際執行：
著重於對方能如何改變行為，例如不只是請他別一口回絕他人，而是還提到請他先聽完對方解釋自己的想法。
收到回饋時
3. 表達感謝
在受到批評時，抗拒自我防衛或找藉口的本能反應，反過來問自己：「我能不能認真聆聽、敞開心胸思考對方的話，不必急著防禦或動怒，藉此傳達對這個回饋的感謝？」
4. 採納或捨棄
在收到並考慮過回饋後，你不一定要全部遵從。這一點給予回饋的人也必須清楚明瞭，接收者對回饋要做何反應，決定權完全操之於對方。所以也不應有希望對方能迅速做出重大轉變的期待。
＊如果你在收到回饋時總是覺得很挫折、驚訝、被威脅，你可以參考此篇文章，它會教導你如何有技巧的拆開這些「禮物」＊
本篇文章的重點回顧：
- 匿名回饋制可消除給予者與接收者的權力不對等、增加心理安全感，但也會導致負面回饋或指正不夠具體、出現不理性的謾罵或甚至損害團隊的信任程度
- 公開透明的實名回饋制可開啟持續對話、鼓勵建設性回饋、提升信任度、回饋變得更具體可行。
- 在選擇使用哪種回饋制時，你可以讓你的團隊文化做引導，調查你的團隊的偏好以及詢問他們需要什麼。
- 如果團隊還是選擇了匿名制，你可以透過設定明確的期望和界線和鼓勵具體，來確保這對每個人都是正面的體驗。
- 在撰寫指南時，你可以參考Netflix公司的四個原則：以協助為目的、可實際執行、表達感謝與採納或捨棄。
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Reference:
《打造卓越引導力 The skilled facilitator》by Roger Schwarz, 賴盈滿, 王少玲譯, P.223-P.225
《學習的領導打造成長的團隊》by Roger Schwarz, 賴盈滿, 王少玲譯, P.240-P.242
《零規則》by Reed Hastings, Erin Meyer, 韓絜光譯, P.55-P.62
【English】
Anonymous Communication in Organizations: Assessing Use and Appropriateness (Craig R. Scott, 2005)
Should 360º Feedback be anonymous?, Small Improvements
The Pros and Cons of Anonymous Feedback, SpriggHR
What Anonymous Feedback Will (and Won’t) Tell You, by Roger Schwarz, Harvard Business Review
